昨日ある企業の幹部会議を弊社会議室で行わせていただきました。
会議参加者１８名の中に、臨月の女性幹部がおられました。
会議前に弊社松木が出産予定日３日前のその幹部を気遣い「おなかが大きいのに６時間もの会議ですが、大丈夫ですか？」と問いかけをしていたのですが、その幹部曰く、「大丈夫です。会議が終わってからゆっくり産みます！」と仰っておられました。
会議が終了する１時間前には７分おきに陣痛が始まっていたそうで、会議終了後直ちに自ら車を運転し、病院まで行かれ、無事元気な男の子を出産されました。
なんと、４人目のお子さんです。
姓名鑑定士でもある松木は、今現在、その子の名前を鑑定中です。
とにかく無事に生まれてよかったです。
おめでとうございます。
昨日はとある小売企業チェーン店の接遇研修でありました。
毎日現場がありますので、５回に分けて行います。
朝８時半から夕方５時過ぎまで、弊社CS事業部の松木が主担当講師となり、みっちり８時間の取り組みでした。
８時間研修室で缶詰めになるわけですので、当方も少しでも気づきが多く、集中が途切れないように、様々な工夫をさせて頂きながら進めました。
受講者の皆様方、意識の高い方ばかりで、積極的にお取り組み頂きました。
同じような企業でも、研修に取り組む姿勢と申しますか、伝わってくる空気というものが全く違ってきたりします。
今回は、「競争の激しい中ではあるが、何とかして競合に打ち勝ちたい」「日々ご利用いただいているお客様に感謝し、少しでもご満足のいく接遇をしたい」「お世話になっている会社に感謝。少しでも役に立てるようになりたい」という受講者の皆様方の想いが伝わるものでした。
愛社精神、お客様・地域、そして会社への感謝の気持ち。危機感や高い欲求水準、そして共通の価値観・・・こういったものを感じました。
接遇力をさらに高め、あとは、テクニカル・業務的な部分、マーケティングをさらによくすると、もっと良くなると思いました。
その企業の社長は、何百人ものスタッフを抱えていながら、すぐにでも売り場に立って仕事ができるような、スタッフと同じ制服を毎日着ておられます。
しかし、スグに社長と分かります。
それは、笑顔やお辞儀の仕方が「堂に入る」と申しますか、スタッフの何十倍も素晴らしいからです。
こういう社長だから、社員も「もっと良くなりたい！」と思うのでしょうね。
店舗や事務所などでは、色んな職位・職種の人がそこで働いているわけですが、名札を見ずともその人の風貌や立ち居振る舞いを見ると「この人は店長なんだろうな」とか「バイトの人だな」とか「部長さんだな」とか分かったりするものです。
初めて事業所などに伺うときに、時々感じたりするのが、一目で誰が店長で、誰がバイトかわからないような店や会社があったりします。
大抵そのような事業所は、何か問題を抱えていたりするわけです。
人は見た目ではないとよく言われます。確かにその一面はありますが、「らしくないひと」ばかりのところは、本来の職責に見合う仕事をしていないため、「らしく」なくなってしまい、問題が発生しやすくなるのも事実ではないかと思います。
梅雨が明けると、昔は一斉に家の畳や衣類を外に干して、日光や風をあて、「虫干し」していましたが、今はそのような光景を見ることはあまりありません。
じめじめした梅雨の湿気にさらされ、これから高気温が続く時期に、虫やカビなどの発生を抑える目的ですが、昔は警察官や地域の人々が見回りに来ていたそうです。
それくらい、地域で自分たちの衛生環境を守ろうという意識が強かったのですね。
第三者が悪いところを指摘することは、誰でも出来ますが、それを改めようと思っていただけ、改善につなげて頂ける、少なくとも、素直に受け止めて頂けるようなフィードバックをすることは、プロの領域であると思います。
さらに、良いところを見つけることもある意味そんなに難しいことではありませんが、それを「強み」にするための取り組みについて、提案し、具体的改善につなげて頂けるようなフィードバックをすることも、プロの領域であると思います。
よく物事は功罪両面あり、それは見方や目的・方針によってひっくり返ったりするものですが、何が良くて何が良くないかは、何を目指しているのかによって変わるものです。
それを見極めたフィードバックが必要であると、今日のとある企業幹部の戦略会議において感じました。
今日は覆面調査に行ってきました。
ある、地域に根付いた活動をされている中堅小売業で、創業者の精神である感謝の商い、地域に愛される店づくりを基本理念に置いているところです。
歴史のある、しっかりと地域に根付いている企業というだけあって、さすが！と思われるようなところも数多く見受けられましたが、もっとこの点を改善すればよりよくなるのになぁ、もったいない！と思えるところも同じように見受けられました。
こういう仕事をしていると、ありがたいことに、いろんなことに敏感になり、よいところやそうでないところが、目に飛び込んでくる感じがします。そして、その背景にある問題点や課題も同時に発見できたりします。
改善提案制度やそれに近い制度を導入したことがある企業はかなりの数に上りますが、実際に継続して行われているところはかなり限られています。
中途半端に導入すると、必ず中途半端に終わってしまうため、制度が継続される仕組みが必要になります。
日本の起業の凄さは、それらをインフォーマル（非公式）な組織作りを認めたり、小集団活動を推進したりすることにより、改善提案を含め改善活動が定着化できているところにあろうかと思います。
社員自らが戦略を「普通に」提案できるような企業風土を作ることが出来れば、その企業は強い企業になるものです。
このことを実現するためには、戦略を立てる基本的な能力を持ってもらえるようにすることが必要。
今や、日々の改善提案だけではなく、事業を構築することができる人同士が切磋琢磨する環境づくりが必要であると、戦略リーダー研修会に携わらせていただき、そのように感じるこのごろです。
昨日の経営者意識についてのコメントに関連して、役職のない若い方でも、「自分の会社の経営方針」について語ることができる人も少なくありません。
もっとこうすれば仕事がしやすくなる、こうすれば、お客様が喜ぶなどの改善レベルのものでも構いません。
かつて、西郷隆盛は下級の武士でありながら、藩主の島津斉彬の目にとまり、側近に抜擢された理由は、「建白書」・・・今でいう改善提案書をたくさん書いたからだと言われます。
このような若い人たちがたくさん輩出されるようにしていきたいものです。
「部下（部長、所長クラス）の経営者意識を高めたい」という課題を抱える経営者も多くおられます。
経営者感覚を持っているかどうかの一つの判断材料は「自部門において、その事業の経営方針が語れるか」です。
一度幹部に尋ねると良いと思います。「あなたの部門の経営目標を如何に達成しようとしていますか？」
自分の言葉で言え、それが納得できるものであれば、及第点をあげてもよいでしょう。
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